Vivimos en un mundo donde el cambio es quizás la única constante. El célebre filósofo Heráclito se refirió al cambio con un aforismo que ha trascendido los siglos, donde ningún hombre se mete dos veces en el mismo cuerpo de agua, ya que ninguno (ni el hombre ni el cuerpo) serán los mismos para ese momento. De acuerdo con Senge (2010) existen tres disrupciones que han cambiado el mundo tal como lo conocemos, y que definen hoy lo que se ha denominado la nueva era de la colaboración. Estas son: La sociedad del conocimiento, la colaboración y una aceleración del ritmo de cambio.
El acrónimo VUCA, ampliamente conocido en nuestros días, y que se refiere a un entorno donde la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad imperan (ver Figura 1) describe muy bien el panorama actual del mundo de los negocios. Esto va en concordancia con Camio et al (2020) quien destaca que las organizaciones se desarrollan hoy día en ambientes complejos donde el cambio es constante, convirtiendo al conocimiento en una clave para el crecimiento.
Figura 1. Significado del acrónimo VUCA
Actualmente, los medios están saturados de palabras como “crisis” o “problemática” y afrontar estas situaciones en el micro y macroentorno es vital para la supervivencia de las organizaciones. Por otro lado, para nadie es un secreto que de los problemas se aprende, y tal como lo refiere Garzón & Fisher (2008) cuando las organizaciones están volcadas al aprendizaje, utilizan los problemas y las crisis como variables fundamentales en su proceso de aprendizaje. En este sentido, el autor Alejandro Salazar, aporta una reflexión contundente y lapidaria: “el capitalismo es una carrera contra el tiempo entre caja y aprendizaje y el aprendizaje es cualquier mutación favorable y oportuna a la Teoría de negocio” (Salazar, 2020, p. 96).
Este artículo tuvo como metodología una revisión bibliográfica exploratoria de la literatura sobre el rol fundamental del aprendizaje continuo para mantener una mentalidad abierta en el nuevo entorno de negocios, tanto a nivel individual como organizacional. El artículo inicia explicando por qué el aprendizaje y la capacidad de desprenderse del conocimiento son fundamentales hoy día, continua, describiendo la relación entre la capacidad de aprender de la organización y el liderazgo, y cierra con una breve reseña de cómo la cultura se convierte en un catalizador para que el proceso de aprendizaje florezca al interior de la organización de manera espontánea.
Aprender y desaprender
Vivimos inmersos en un mundo saturado de estímulos e información. En ningún momento de la historia había sido más valioso la capacidad de filtrar el contenido al que nos exponemos diariamente. De esta manera, al tener una multiplicidad de fuentes de información para la toma de decisiones, es clave aprender a discernir lo esencial sobre lo superfluo, lo fundamental sobre lo etéreo. Cuando la claridad se convierte en poder, tal como sugiere Harari (2018) es el líder de la organización, el llamado a no perder de vista el bosque, en medio de las ramas que surgen a cada momento, nublando la visión. Sierra (2016, p. 122) se refiere a esta competencia como estratégica, “cuyo comportamiento se visualiza en la persona que tiene un ojo en el horizonte y otro en tierra”.
Para Salazar (2020, p. 95) “el aprendizaje es la forma en como una sociedad a nivel agregado o, cualquiera de sus partes, acumula conocimiento. Por su parte, Barahona et al (2011) afirma que han cambiado las infraestructuras, así como el flujo de información, por lo que ahora las posibilidades de comunicación y de acceder a un conocimiento cada vez más amplio, son mayores. De esta manera, la organización debe vigilar continuamente su entorno para definir cuál es ese conocimiento necesario que está faltando, y cuáles son las capacidades que la organización debe integrar para mantenerse competitiva.
Pero entonces, ¿por qué las organizaciones necesitan aprender? Es en este contexto que surge el concepto de aprendizaje organizacional. Garzón & Fisher (2008) ofrecen una definición muy completa sobre el mismo:
El aprendizaje organizacional es la capacidad de las organizaciones de crear, organizar y procesar información desde sus fuentes, para generar nuevo conocimiento individual, de equipo, organizacional e interorganizacional, generando una cultura que lo facilite y permitiendo las condiciones para desarrollar nuevas capacidades, diseñar nuevos productos y servicios, incrementar la oferta existente y mejorar procesos orientados a la perdurabilidad. (Garzón & Fisher, 2008, p. 204).
Ahora bien, para dar paso a ese nuevo discernimiento, en muchas ocasiones es necesario desprenderse de la información que haya perdido vigencia, y de otros paradigmas que puedan estar frenando el desarrollo de la empresa. Si se mira con atención, una organización en nuestros días debe adoptar el comportamiento de un organismo vivo (quizás el mejor apelativo es el de “una esponja”) que absorbe la información nueva para alimentarse y desecha la innecesaria para subsistir. Es la ley del más fuerte en la biósfera (para el caso de la esponja) y en la econósfera (para el caso de una empresa). En este sentido, el reconocido consultor en Estrategia y autor colombiano Alejandro Salazar plasmó una reflexión en su libro La Estrategia Emergente que resulta pertinente: “Cuando una compañía no logra ganar en el mercado y por ende no puede crecer, es porque como organización no ha aprendido algo.” (Salazar, 2020, p. 97)
De acuerdo con lo anterior, podemos afirmar que la sostenibilidad de las organizaciones en el futuro dependerá de su capacidad de aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de su gente en todos los niveles organizativos, tal como lo indica Senge (2010).
Como se ilustró en las anteriores líneas, adquirir nuevo conocimiento valioso y desprenderse del obsoleto, son procesos que ocurren de manera simultánea, como se ilustra en la Figura 2. Dicho de otro modo, en el momento que la organización integra un nuevo paradigma en su manera de hacer las cosas, algo de su Teoría de Negocio o “knowhow” anterior se desvanece.
Figura 2. Aprender y desaprender como dos procesos continuos
La capacidad de aprender de la organización, por tanto, está estrechamente relacionada con la competitividad y, en el largo plazo, con su supervivencia. Este vínculo, más que una moda pasajera, ha tenido relevancia y significado a través de la historia, tal como lo refiere Bernardo Martínez, investigador del Instituto Superior de Ciencias de la Educación del Estado de México:
Aprender a aprender no es sólo cuestión de moda; ha representado a lo largo de la historia de la humanidad la cuestión básica de supervivencia. Para los humanos la capacidad de aprendizaje y de reflexión se ha constituido en una ventaja de supervivencia sobre los demás organismos vivos que pueblan el planeta; pero al mismo tiempo ha representado el fortalecimiento de las relaciones de competencia entre los de la propia especie. (Martínez, 2008, p. 295).
Relación entre Aprendizaje y Liderazgo
Según Harari (2018) para sobrevivir y prosperar en un mundo tan incierto, se requiere tanto flexibilidad mental como equilibrio emocional, así como aprender a desprenderse de conocimiento y lidiar con lo desconocido. Hoy más que nunca, es claro que el líder empresarial requiere de una mentalidad abierta y clara, adaptable, que guste del aprendizaje y del crecimiento. Sin llegar al fatalismo, se puede afirmar que quienes no integren estas habilidades en su ADN, pueden llevar al fracaso a las compañías que lideran.
Para Salazar (2020) tres autores redefinieron el valor del líder empresarial en los años recientes: Galbraith, como un decision shaper más que un decision maker; Collins, como un relojero más que un averiguador de la hora; y Drucker, como un constructor de organización. No obstante, hay una metáfora compartida por Peter Senge en su genial libro “La Quinta Disciplina: cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente”, que resulta pertinente para ilustrar tal vez el rol más importante del nuevo líder en el Siglo XXI, al menos desde la visión del autor. Este rol, quizás algo subestimado en la literatura, es el del líder como diseñador:
De acuerdo con Camio et al (2020) el Aprendizaje Organizacional (ó AO como también se le conoce en el ámbito académico) es considerado por varios estudiosos del management como un aspecto estratégico de la organización, y sin importar cuál de los roles ejerza el líder, existe un consenso en que una de sus funciones estratégicas sea la de crear las condiciones para que el aprendizaje organizacional se dé de manera espontánea; y es aquí cuando entra en escena un nuevo factor en la ecuación: la cultura organizacional.
Una cultura de aprendizaje
Tal como se ilustró en la Figura 1, aprender y desaprender son dos caras de la misma moneda, y ambos son procesos que requieren un liderazgo transformacional y una cultura organizacional que incentive y potencie dicha actitud. De esta manera, cuando hablamos de una organización que aprende, irremediablemente debemos referirnos a una cultura de aprendizaje, que de acuerdo con Choo (1998, como se cita en Garzón & Fisher, 2008, p. 214) está integrada por instrumentos y técnicas que les permiten a los miembros de una organización gestionar y adaptarse a la realidad.
Esta apertura y aceptación del error como parte necesaria del proceso, debe partir desde el Liderazgo de la organización y descender hacia todos los niveles. Según Barahona et al (2011) es bueno que los líderes se equivoquen, por ejemplo, al implementar un nuevo modelo de gestión y aprendan de sus errores. Bajo esta perspectiva, la organización inteligente se convierte en una especie de laboratorio, donde hay espacio para la experimentación y, por supuesto, el aprendizaje. Aquí es importante hacer una salvedad: ofrecer entrenamientos, webinars y capacitaciones periódicas a los colaboradores, no indican necesariamente que una organización tiene una cultura de aprendizaje. Por supuesto, generar espacios para que las personas se eduquen es muy valioso. Sin embargo, por ejemplo, si dichos espacios son ofrecidos exclusivamente en horarios fuera de la jornada laboral, son indicios claros de que lo que se persigue más es una moda que una transformación profunda.
En contraposición, un buen ejemplo de elementos distintivos de una cultura de aprendizaje es la posibilidad de que cualquier persona, independientemente de su nivel jerárquico o área, pueda iniciar o mantener conversaciones “ácidas” y relevantes para el negocio, o lo que Salazar denomina “coaliciones críticas”, grupos pequeños y diversos que sostienen conversaciones pertinentes, dotados además de poder y potencial al interior de la organización, con una dosis perfecta de tradición y novedad y una masa suficiente de liderazgo distribuido, lo que garantiza que el resto de la organización los siga.
Consideraciones Finales
El aprendizaje, el liderazgo y la cultura forman una triada que impulsa la organización no solo a mantenerse viva sino también competitiva. A través de las anteriores líneas se describió cómo el aprendizaje es la punta de lanza de la organización para gestionar un entorno saturado de cambios vertiginosos y una alta dosis de incertidumbre y complejidad. Sin embargo, para que el aprendizaje haga parte del ADN de una organización, requiere de algunas condiciones particulares.
Primero, un liderazgo transformacional y visionario que lidere el cambio de paradigmas, y que enseñe a través de la humanidad y la integridad que las crisis son una fuente para la innovación. En segundo lugar, el aprendizaje requiere de una cultura organizacional en donde se acoja la experimentación, el ensayo y el error, así como las conversaciones relevantes, y muchas veces incómodas, como parte natural del crecimiento que las compañías necesitan para hacerse más fuertes. Este artículo buscó propiciar una reflexión seria sobre la importancia de mantener una mentalidad abierta al cambio, adaptable y con visión prospectiva, e ilustrar sobre el hecho de que el aprendizaje es una competencia que debe mantenerse tanto a nivel individual como a nivel organizacional.
Fuente Imagen: @geralt en Pixabay.
Referencias Bibliográficas
Adobe Stock (2024) VUCA Disponible en https://stock.adobe.com/es/images/vuca-acronym-concept-of-volatility-uncertainty-complexity-and-ambiguity-vector-illustration-with-keywords-and-icons/533950134?asset_id=533950134 Consultado el 4 de agosto de 2024.
Barahona, H. et al (2011). Los líderes en el siglo XXI. Revista Entramado Universidad Libre. Cali, Vol 7, n° 2, p. 86-97. Disponible el 4 de agosto de 2024, de http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1900-38032011000200006
Camio, M. et al (2020). Aprendizaje organizacional: una demarcación conceptual para su medición. Revista Facultad de Ciencias Económicas: Investigación y Reflexión. Universidad Militar Nueva Granada. Bogotá, vol XXVIII, n° 2, julio-diciembre, p. 85-108. Disponible el 3 de agosto de 2024, de https://revistas.unimilitar.edu.co/index.php/rfce/article/view/4785
Choo, W. (1998). La organización inteligente. México: Oxford University Press.
Garzón, M. & Fisher, A. (2008). Modelo teórico de aprendizaje organizacional. Revista Científica Pensamiento Y Gestión. Universidad del Norte. Barranquilla, n° 24, p. 195-224. Disponible el 2 de agosto de 2024, de https://www.redalyc.org/pdf/646/64602408.pdf
Harari, Y. (2018). 21 lecciones para el Siglo XXI (Edición en formato digital). Barcelona: Penguin Random House Grupo Editorial España.
Martínez, B. (2008). El aprendizaje de la cultura y la cultura de aprender. Revista convergencia de Ciencias Sociales Universidad Autónoma del Estado de México. Toluca, Vol 15, n° 48, septiembre-diciembre, p. 287-307. Disponible el 8 de agosto de 2024, de https://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1405-14352008000300011
Salazar, A. (2020). La estrategia emergente y la muerte del plan estratégico (1ª ed.). Bogotá: Marula Libros.
Senge, P. (2010) La Quinta disciplina: cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente (2a ed). Buenos Aires: Granica.
Sierra, G. (2016). Liderazgo educativo en el siglo XXI, desde la perspectiva del emprendimiento sostenible. Revista Escuela de Administración de negocios. Universidad EAN. Bogotá, n° 81, julio-diciembre, p. 111-128. Disponible el 3 de agosto de 2024, de http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0120-81602016000200007
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